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白酒销量与质量相匹配才能前途

* 来源 :http://www.squaredanceaustralia.com * 作者 : * 发表时间 : 2017-10-12 02:20

  由于绝大多数企业的激励制度设计采用的是销售结果导向型,这就让业务员与企业的利益产生。盲目追求销量,往往会造成企业优质资源的错配、乱配、超配,而次年后出的市场问题会越来越难以解决。

  衢州市有个大经销商,在白酒生意红红火火时突然放弃掉了所代理的A品牌和B品牌两个名牌酒的区域经销权,与之相对应的由十几名业务员组成的销售队伍随之解散,六辆铺货车也被他变卖掉了。作为区域经销商,这两个牌子每年贡献一两千万的销量也不算少了,更何况是有实力、有影响力的大品牌当家产品,怎么说砍就砍了呢?

  “凡是不能为我带来效益或者效益低下的生意都必须适时砍掉,否则当老板太累,而对于公司来讲,这些销量也没有多少意义不挣钱,还月月要被催着打款、做市场推广活动等等。今天回头看:几年前的决定是正确的。现在这两个品牌产品在我们这里受到当地家庭自酿土酒的冲击而下滑得厉害。我还曾经干过一件傻事,为安排一个业务员而在全国到处跑,就为找到一款适合他做的产品,教训深刻啊!”老板姚总解释说。其实,这件事给企业一线的操盘者抛出了个好课题销量、质量和前途。

  多数人的常规思维是拼命地要销量,所以,就出现了跑马圈地、费用透支、过度营销、频繁换户、厂商恶性纠纷等一系列必然会出现的问题。一家酒企在驻马店市的历史上有个城市经理,在任期间将所辖地区每个县的客户都在一年换了三茬,并且产品品项还没有岔开。基本上是每个客户都一单子死,为啥?业务经理要冲量,这样干的目的就是为了要首单的快销量,等不急经销商二、三次回款了。结果,其当年的销售报表的确很好看,本人理所当然地被评为企业“十大销售状元”而受到了表彰。次年,本地区却是山崩式的销量下滑。

  你想想:一个县就那么几个酒类经销商,这种做法与小煤窑矿主的性开采有啥区别!直到十几年后的今天,这家酒企都很难在这个地区招到像样的经销商。

  这种事情在一线实操中并不鲜见,由于绝大多数企业的激励制度设计采用的是销售结果导向型,这就让业务员与企业的利益产生。盲目追求销量,往往会造成企业优质资源的错配、乱配、超配,而次年后出的市场问题会越来越难以解决。

  这类案例还少吗?某企业曾聘请安徽某著名咨询公司运作,结果是在最初颇不顺利后转变为开发运作样板市场。这个咨询公司的项目经理则在大包大揽的情况下招了个在职银行职员做兼职经销商来运作大通,其结果可想而知。卖了二、三十万元的酒,其所花费用是企业酒白白送都远远不够,还遗留了大量的要用真金白银去解决的问题。把企业大量属于优质资源的现金变成了负面口碑。

  这个既没渠道又没钱、又没业务队伍的经销商,在“销量至上”思维指导下去传统渠道上打拼,即使是当年看似成功了,也会为企业在日后埋下巨大的祸殃。

  河南周口有个“四五”酒厂,2007年前后何等风光请大腕做营销咨询和操盘手、赞助足球队“建业四五老酒队”、请明星代言、在省会城市投入大量的广告、在开经销商大会等等。业务员也是经销商“要天许半个”,当年的确战绩辉煌并顺利在新加坡上市。

  可是以后就是“傻小二过年,一年不如一年”了,现在怎么样了?债台高筑销量崩塌,企业面临破产。费用超配、资源错配(经销商独有资源和市场、渠道的错配、咨询公司擅长和企业业务的错配、产品和渠道错配等等)、乱配(明知故犯),造成企业花大钱买教训。

  这些事情也给很多企业另外一个警示:聘请顾问或者职业经理人不要看广告,看什么?看疗效。

  笔者所推崇的所谓销量并不是多数人习以为常的理解,它大致包含绝对体量、有效益销量、带动销量和良性增长率。一个企业的销量再大也是由一个个小区域市场构成的,可以说:只有单个市场的良性循环才能决定整体的健康。其中,绝对体量决定了你在单市场的江湖地位,这种市场往往是企业的根据地市场,一个根据地的定位就什么都说明了。有效益销量就是能够给企业创造利润的销量。如果你现在的体量小,没关系,但是你必须要有绝对增长率,或者让大家看到可以展望的利润和认可的潜在利润,这些都不失为一种良性销量的特征。

  为什么今世缘死守江苏?因为一个省就有二十万的销售额,体量决定了市场定位和品牌的江湖地位;为什么大品牌都喜欢把河南市场作为本埠市场以外的第二个目标?因为自古“得中原者得天下”辐射作用大、市场容量大、包容性强、地产品牌不强势等等;为什么那么传统、封闭且历史荣耀的酒产业却看好一个才起步几年的江小白?因为在行业困顿的今天,其年年翻倍的销售增长率就说明了一切;为什么大家对定制酒趋之若鹜?因为其高溢价能力、低运作成本、无形人脉壁垒阻隔对手等等十分突出的特点带来的小众销量,能够给企业带来宝贵的纯利润。

  那么,企业不要销量要什么?要质量也就是或有利润、或有体量、或有潜力、或有可展望和持续的销售额。在这里的核心词就是“利润”二字,其它词也可以兼做它的形容词。质量包括绝对额、增长率、费效比等三个考核指标。

  值得提醒的是:企业要质量时往往又会出现掉配现象,就是企业将已占有的潜力市场和潜力客户、甚至是白马优质客户,在资源匹配时被遗忘、甚至错配后被淘汰掉,尤其是企业在升级的情况下。过渡、疏导、引导、标配是在这个阶段必须做的细致活。

  我们操盘企业时,常常会是在似是而非、混混沌沌的情况下决策的,决策者往往非常纠结,乃至时有感慨:“鸡肋鸡肋,弃之可惜食之乏味”。笔者曾经就很郁闷:撤掉几个业务经理或者减少几个区域经销商的费用支持力度后,肯定会面临着销量的下滑,甚至担心会丢掉这部分销售额而被老板责怪。当搞清楚销量和质量的真正含义与辩证关系后,一切也就迎刃而解了。

  过去,大家都在谈“离开销量一切免谈”,在这儿笔者告诉大家“没利润、也展望不到利润的销量都在不可行的。”因为企业是天生逐利的。这点,对于小微型企业尤为重要。大企业在日新月异的当下,盈利模式早已经悄然发生了天翻地覆的性变化,未必会靠常规的卖产品挣利润。但是,虽然样式不同,拨开后你还是会看到,其核心仍然是“名”、“利”二字,小企业切莫学步而抱憾终生。

  体量大自然好,但是很多情况下是眼前的体量会很小。没关系,只要你的销量年年拥有增长率,或者有市场有潜力,或者产品销售可良性循环,或者拥有极强的辐射带动作用等,就可以按照前途来驾驭。再庞大的市场都是积跬步而致千里的。前途,就是说即使是目前市场销售额很小且人力、费用投入较大、甚至是战略性亏损,但是,只要未来具有广阔前景,对于企业来讲,也都是能够愉快接受的。当然,这点就对决策者的判断力提出了非常高的要求,因为科学决策是门艺术,依托的是决策者的知识面、经验、阅历、驾驭能力、灵感、性格、责任担当等等。

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